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HRBP创新模式在大型企业中的应用研究

时间:2019-02-24    作者: 梁金如、卓康俊    来源: 永信论文网
摘要:随着企业的规模和业务不断的扩大,传统的HR模式已不适应新的工作流程需要,近年以来,国内许多企业开始设立HRBP的岗位,华为、腾讯、阿里巴巴等大型企业已应用HRBP模式,但HRBP模式还并不普及,同时实践效果也不尽理想。因此,本文研究腾讯、华为、阿里巴巴等大型企业对HRBP 创新模式的应用,分析各自企业的HRBP创新模式在角色定位、员工培训和职位授权方面的做法,给予其他设置HRBP职位的企业以相应的启示,使得HRBP充分发挥其价值,通过HRBP创新模式为中国企业在多变的市场中,提供更好的人力资源战术对策,从人力资源的角度为业务部门通过战略导向,使HR从职能型转为业务型,为业务部门提供多样性的、社交性的、以满足个性化的精细服务需求。

关键词:HRBP模式、角色定位、大型企业

一、HRBP的内涵

HRBP(Human Resources Business Partner)人力资源业务合作伙伴,即从人力资源部门或业务部门中挑选人员,并使挑选的HR部门工作人员学习并掌握业务知识,或使挑选的业务部门人员学习并掌握HR知识,进而协助各个业务部门管理人员对企业的文化和战略进行传递,使得业务部门的工作人员能认识到企业的价值观及基本制度、深入了解业务部门的管理需求,寻找业务部门所存在的问题并提出有效的解决方案、协调员工关系,发掘及培育员工,了解员工的真实需求以及解决他们的问题、提高业务部门相应市场外部环境变化的变更能力。戴维·尤里奇提出HR要成为业务合作伙伴,则必须要成为是四大角色,分别是促进企业战略目标得以实现的战略合作伙伴、制定高效工作流程的HR效率专家、提高员工工作满意度和工作忠诚度的员工支持者、推动企业变革的变革推动者。

二、HRBP创新模式在大型企业中的应用

(一)HRBP创新模式在腾讯公司中的应用

1、角色定位

腾讯是目前中国最大的互联网综合供应商之一,随着腾讯业务的不断增长以及占据的市场份额不断扩大,腾讯对人才数量的需求逐渐上升,以及对人才质量的要求也逐渐提高,而在传统的人力资源管理无法跟上公司业务的发展速度时,于是腾讯开始了HRBP模式的人力资源管理模式,以此提高公司内部人力资源管理的效率,不断满足业务部门的需要。腾讯是基于戴维·尤里奇的四角色模型,确定HRBP的角色定位为战略伙伴、变革推动者、管理专家、员工知心人。

2、HRBP模式下人力资源管理的创新

在明确HRBP的角色定位和使其融入业务部门的前提下,腾讯的HRBP还需要在人才管理方面提升业务部门的团队能力,在自身管理方面提高HRBP自身的能力。因此腾讯的HRBP需要从人才管理、事业群体管理、自身管理三方面来开展人力资源管理工作。

在人才管理方面,HRBP要从人才的“选、育、用、留”四个方面进行管理,做好各个岗位的人才需求预测,为事业群体设计培训计划与建立人才梯队,同时关注员工心理和生理状况,从而提高员工工作满意度以及忠诚度。在事业群体管理方面,HRBP要深入各大事业群,为事业群的领导者提供专业的管理建议,提高7大事业群管理人员的管理水平,解决基层管理者管理能力不足的问题。同时为事业群体去芜存精,提高业务部门相应变革的能力,推动企业内部的变革工作的执行。在自身管理方面,首先需要HRBP对人力资源管理知识和技能以及业务知识有充分的了解和认识,同时要具备敏锐的市场洞察力,积极了解企业外部环境的变化,为业务部门提供更为精细的与个性化的服务。

通过HRBP创新模式在腾讯的七大事业群体的建立,企业业务的多元化发展的背景下,腾讯基于尤里奇HRBP四角色模型,根据企业自身发展情况为HRBP设立了战略伙伴、变革推动者、管理专家、员工知心人四个角色。在要求HRBP融入业务部门的基础上,更需要其为业务部门培育和管理人才,提高业务部门的员工的业务水平和保持业务部门的员工的工作满意度和忠诚度,从人才管理,事业群管理,自身管理三方面进行人力资源管理的工作。

(二)HRBP创新模式在华为公司中的应用

1、角色定位

华为作为世界型的通信科技公司,从本土企业经营至跨国型企业,需要面对多元化的业务经营环境以及客户群体。而在传统HR慢慢无法适应企业发展的背景下,于是华为对人力资源的架构进行调整,促使HR向业务型HR转型,派驻HR进入业务部门,给予业务部门在人力资源管理方面的支持和帮助。华为针对HR转型为HRBP的需要,设计了“V-CROSS”模型,即华为HRBP在工作中兼任的6个角色,分别是战略伙伴(Strategic Partner)、HR解决方案集成者(HR Solution Integrator)、HR流程运作者(HR Process Operators)、关系管理者(Relationship Manager)、变革推动者(Change agent)和核心价值观传承的驱动者(Core Value)。

2、HRBP创新模型下人才的配置与培养

HRBP对从业人员的要求较高,在掌握人力资源知识外,还需要具备业务知识,熟悉业务运作流程,因此HRBP人才的配置和培育也直接影响了HRBP的价值创造,而华为的HRBP模式成功的关键,就在于华为对于HRBP人才的配置与培育上。

在HRBP人才配置方面,华为分别从人力资源部门与业务部门中,挑选合适的人才,建立HRBP团队,使得原业务部门深入了解人力资源管理知识,原人力资源部门充分掌握业务知识,从而形成全能型的HRBP。在HRBP人才培育方面,华为对于HRBP人才培养,分为自学、赋能培训、在岗实战三个阶段,在第一阶段为自学阶段,要求HRBP后备人才自行学习人力资源知识和业务知识,熟悉华为人力资源管理的理念和政策;第二阶段为赋能培训阶段,将通过第一阶段考核的员工派往华为大学进行HRBP的培训,需要学员完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班的培训;第三阶段为在岗实战阶段,在学员完成第二阶段的培训课程后,将会被派往业务部门,进行为期6个月的在岗实战,使学员在实践中不断提升自身能力。在第三阶段结束后,将会对进行三个阶段培训的学员进行资格认证,正式定岗后,再开始派往全球各地的业务部门进行工作。

为满足华为从本土企业转为跨国型企业的发展需求,华为开始了人力资源的架构调整,根据尤里奇提出的四角色模型,为HRBP设计“V-CROSS”模型,要求HRBP在工作中扮演战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者和核心价值观传承的驱动者这六大角色。与此同时,华为在HRBP人员配置与培育方面的投入,也使HRBP从业人员的胜任力得到更大的提升,充分发挥其业务合作伙伴的作用。

(三)HRBP创新模式在阿里巴巴公司中的应用

1、角色定位

自阿里巴巴B2B业务高速发展的背景下,阿里巴巴人才储备慢慢不满足于企业的发展,从人力资源配置的角度来讲,这就需要一些有管理经验去辅助业务部门管理者,建设好业务团队。在面对公司层级不断增加,发展区域不断扩大的情况下,为了保持一线员工能够始终保持企业价值观的传承和认可,而建立的阿里政委的岗位,让其作为企业文化的传承者。同时赋予阿里政委对于业务经理在用人以及组织文化方面的决策的一票否决权,对于阿里政委充分的放权能够让阿里政委在思想和方向上基于业务经理指导和帮助。阿里巴巴根据尤里奇提出的HRBP四角色模型,将阿里政委定位为人的问题的合作伙伴、人力资源开发者、企业与员工的连接者、企业文化的传承者。

2、HRBP创新模型下阿里政委的特点与作用

阿里巴巴根据尤里奇提出的HRBP四角色模型,在清晰定位阿里政委的角色,明确其权责关系后,为了更好的指导阿里政委进行日常管理工作,言简意赅的将阿里政委的工作概括为四项特色工作,分别是通业务、闻味道、照镜子、搭场子。

通业务,即阿里政委不但要懂得人力资源管理的知识和技能还需要懂得业务知识,更要陪同员工学习业务知识、企业文化,同时陪同员工模拟业务运作和客户交流的场景,提高其对业务能力和人际沟通能力。闻味道,换而言之就是阿里政委需要有敏锐的嗅觉,能够及时,准确的洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化,为业务部门提供符合当前需要的人力资源措施。照镜子,即积极的发现自己的优势和短板,同时要求阿里政委敢于向上级领导反应工作中存在的问题和不足,以此提出合理的建议,同时积极配合业务部门工作人员,解决下级员工在工作中存在的问题或满足其需求。搭场子,阿里政委需要努力去构建各层次员工之间沟通的渠道,成为各层次员工之间沟通的桥梁。

阿里巴巴基于尤里奇四角色模型设立了阿里政委职位,确定阿里政委的角色定位以及权责关系,以此来满足企业的发展。同时提出阿里政委的四项特色工作,要求阿里政委渗透业务部门,保证一线员工对企业价值观的传承以及帮助业务部门诊断并解决存在的问题,提出相应的人力资源方案。

三、大型企业的HRBP创新模式应用启示

(一)人力资源管理模式的转变

随着腾讯、华为、阿里巴巴企业经营规模扩大和业务领域的拓展,各企业业务部门需要HR部门对业务有更深入的了解,为业务部门提供更有针对性,更为及时性的人力资源方案,因此HRBP这一岗位应运而生,在掌握业务知识,融入业务部门的前提下,加强人力资源部门与业务部门之间的联系,为业务部门提供更为精细的服务,帮助业务部门解决问题,促进组织发展,实现职能型HR向业务型HR的转变。

(二)角色定位的明确

清晰的HRBP角色定位是各企业HRBP发挥其价值的重要前提,在上述大型企业当中,腾讯、华为、阿里巴巴基于尤里奇提出的HRBP四角色原理,结合自身企业的实际情况和文化,对HRBP进行了不同的定位。

(三)权限的设置

阿里政委的设置,在充分放权的同时,也减少了业务部门管理者下达错误决策的几率,同时也对其产生指导与帮助的作用,更能发挥其业务合作伙伴的价值。许多企业单位设置了HRBP的职位,但是却没有明确HRBP与业务部门管理者的关系以及HRBP职务的权限,致使HRBP进入业务部门后,难以发挥其业务合作伙伴的价值。因此明确HRBP的角色定位和权责关系,至关重要。

(四)人才队伍的配置与培养

HRBP要求个人既要懂得人力资源管理知识又通业务,在拥有优秀的沟通能力的同时也要求HRBP对市场有敏锐的嗅觉。这也意味着在选取优质员工的同时,需要企业对HRBP的培训做出相应的投入。而华为HRBP成功实施的关键所在,正是对HRBP人才队伍培育的投入,也说明了在确定HRBP角色定位与权责关系后,对HRBP任职人员的胜任力培训是必不可少的。

四、结束语

本文通过分析腾讯、华为、阿里巴巴这三大企业的HRBP创新模式,了解到在企业规模以及经营领域的不断扩张的情况下,促使了传统HR做出了相应的变化,同时建立起了符合企业文化的HRBP工作者,以满足企业发展的现实需求。而诸多企业设立HRBP失败的原因主要为HRBP角色定位不清晰、HRBP的能力不足、HRBP没有得到充分授权等。针对3个原因,本文借三大企业HRBP创新模式,从角色定位、员工培训以及权责关系3个方面提出相应的启示,让HRBP能够在进入企业业务部门时,能够发挥其应有的价值。

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